尹同躍：奇瑞變革十年終爆發(fā)
分類: 最新資訊
日志詞典
編輯 : 日志大全
發(fā)布 : 05-20
閱讀 :113
撰文/ 劉寶華編輯/ 張 南設(shè)計(jì)/ 琚 佳3月28日，軒轅之學(xué)巨浪3期來(lái)到奇瑞集團(tuán)進(jìn)行第六模塊課程學(xué)習(xí)， 學(xué)習(xí)地點(diǎn)在蕪湖奇瑞龍山房車露營(yíng)地接待樓的會(huì)議室進(jìn)行。這里是奇瑞集團(tuán)高管進(jìn)行重要戰(zhàn)略會(huì)議的場(chǎng)所。奇瑞做對(duì)了什么讓它在10年徘徊之后還能步入高速增長(zhǎng)軌道？學(xué)員們又能從這家最愛學(xué)習(xí)的車企身上學(xué)到什么？這是軒轅之學(xué)巨浪3期第六模塊課程30位產(chǎn)業(yè)鏈精英學(xué)員們最感興趣的問題。2023年3月底4月初，華為再次成為汽車行業(yè)焦點(diǎn)，先是廣汽集團(tuán)發(fā)布公告稱華為不再參與廣汽埃安AH8項(xiàng)目的聯(lián)合開發(fā)，而是作為集團(tuán)供應(yīng)商，意味著廣汽和華為的聯(lián)手造車終結(jié)。幾乎同時(shí)，賽力斯正式發(fā)布全新新能源汽車品牌“藍(lán)電”，被外界解讀為賽力斯要兩條腿走路，不再與華為完全綁定。4月1日，華為常務(wù)董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東在中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)論壇演講中談到華為合作伙伴問題：“新勢(shì)力在智能化上有自己的追求，不會(huì)選擇我們；因?yàn)橹撇茫赓Y車企不會(huì)選擇我們；怕失去靈魂的傳統(tǒng)主機(jī)廠，也不會(huì)選擇我們，所以充滿挑戰(zhàn)。”傳統(tǒng)車企與華為的合作問題成了汽車業(yè)充滿爭(zhēng)議的抉擇問題。3月28日，軒轅之學(xué)巨浪3期來(lái)到奇瑞集團(tuán)進(jìn)行第六模塊課程“領(lǐng)導(dǎo)力與組織活力”學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)地點(diǎn)在蕪湖奇瑞龍山房車露營(yíng)地接待樓的會(huì)議室進(jìn)行。這里是奇瑞集團(tuán)高管進(jìn)行重要戰(zhàn)略會(huì)議的場(chǎng)所。與華為合作的問題上，奇瑞這時(shí)正處在風(fēng)口浪尖，在談到為什么與華為合作時(shí)，課程期間，軒轅之學(xué)導(dǎo)師、奇瑞控股集團(tuán)董事長(zhǎng)尹同躍說(shuō)，華為是一個(gè)非常了不起、非常偉大的企業(yè)，值得奇瑞太多的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)華為，通過買書或者是上華為大學(xué)，是學(xué)不到真經(jīng)的，只有跟華為并肩作戰(zhàn)一塊干，才能學(xué)到華為的真經(jīng)。“華為成功背后的力量是文化，我們希望通過跟華為的合作得到項(xiàng)目之外的東西，這是我們的初衷。”他認(rèn)為華為也在改變，華為過去可能過于強(qiáng)勢(shì)，但是現(xiàn)在華為轉(zhuǎn)變得也比較友善，最起碼跟奇瑞的合作是不錯(cuò)的，“我們覺得跟華為合作，無(wú)論是項(xiàng)目本身的價(jià)值，還是項(xiàng)目之外對(duì)我們的轉(zhuǎn)變和引導(dǎo)，都非常有價(jià)值，所以我們還是堅(jiān)信和華為合作對(duì)我們是一個(gè)好事。”尹同躍曾在多個(gè)公開場(chǎng)合分享過奇瑞學(xué)習(xí)大眾、學(xué)習(xí)豐田的感受，如今又以擁抱姿態(tài)學(xué)習(xí)爭(zhēng)議不斷的華為，奇瑞的學(xué)習(xí)基因可謂刻在骨子里。尤其是2023年的奇瑞，仍言必稱學(xué)習(xí)十分不易，因?yàn)楝F(xiàn)在的奇瑞足以讓很多企業(yè)仰視。奇瑞集團(tuán)2022年銷量123.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)28.2%，增長(zhǎng)率在主流車企中僅次于比亞迪位居第二。包括銷量紀(jì)錄在內(nèi)，奇瑞集團(tuán)在2022年創(chuàng)造了4個(gè)新紀(jì)錄，另外3個(gè)分別是：年?duì)I業(yè)收入首次突破2000億元大關(guān)、年度出口量首次突破45萬(wàn)輛、新能源年銷量首次超過20萬(wàn)輛。進(jìn)入2023年整個(gè)行業(yè)和大部分企業(yè)踩下剎車，奇瑞卻越跑越快，一季度銷量超33萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)44.1%創(chuàng)時(shí)新高。同時(shí)連續(xù)10個(gè)月單月銷量超10萬(wàn)輛。與比亞迪在新能源領(lǐng)域的厚積薄發(fā)一樣，奇瑞同樣是積累多年的爆發(fā)。奇瑞2010年銷量就達(dá)到68萬(wàn)輛，但此后10年一直在40萬(wàn)輛到70萬(wàn)輛區(qū)間徘徊，到2020年銷量也只有73萬(wàn)輛，只比10年前高出5萬(wàn)輛。而這10年可謂中國(guó)車市的黃金十年。從2021年開始奇瑞走上快車道，銷量增長(zhǎng)至96萬(wàn)輛，2022年再次跨越式增長(zhǎng)至123萬(wàn)輛，十年陰霾一掃而光。奇瑞做對(duì)了什么讓它在車市陷入停滯時(shí)增長(zhǎng)28%、取得歷史最好成績(jī)？奇瑞做對(duì)了什么讓它在10年徘徊之后還能步入高速增長(zhǎng)軌道？學(xué)員們又能從這家最愛學(xué)習(xí)的車企身上學(xué)到什么？這是軒轅之學(xué)巨浪3期第六模塊課程30位產(chǎn)業(yè)鏈精英學(xué)員們最感興趣的問題。奇瑞做對(duì)了三件事3月28日，奇瑞控股集團(tuán)董事長(zhǎng)尹同躍為軒轅之學(xué)巨浪3期學(xué)員授課時(shí)說(shuō)，奇瑞通過學(xué)習(xí)、合作，把其他企業(yè)的優(yōu)秀做法一一借鑒過來(lái)，除了汽車企業(yè)學(xué)大眾、學(xué)豐田，奇瑞早期還學(xué)習(xí)海爾，后來(lái)學(xué)習(xí)華為，近幾年又開始學(xué)習(xí)小米，“每一家都要學(xué)一些，最后變成自己的，形成自己的風(fēng)格”。“我說(shuō)一句老和尚的話，就是一定要無(wú)我，就是把‘我’去掉，做任何事要忘記自己。”說(shuō)這話的時(shí)候尹同躍微微一笑，但顯然不是在開玩笑。“城頭變換大王旗，各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年”是尹同躍對(duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)的總結(jié)，時(shí)代變得太快。奇瑞如何在這種時(shí)代變化中保持競(jìng)爭(zhēng)力？答案是守正出奇，“我們學(xué)豐田守正，學(xué)特斯拉出奇，能夠創(chuàng)造出我們自己的路子。這幾年奇瑞學(xué)豐田建體系，抓質(zhì)量體系，也在抓平臺(tái)化戰(zhàn)略，抓‘三化’戰(zhàn)略，抓模塊化開發(fā)，來(lái)提高我們的效率，提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的速度。”車企學(xué)習(xí)特斯拉已經(jīng)成為時(shí)代風(fēng)潮，但從中國(guó)傳統(tǒng)車企代表之一的奇瑞口里說(shuō)出來(lái)還是有點(diǎn)違和感。奇瑞學(xué)習(xí)特斯拉有很現(xiàn)實(shí)的路徑和方法，它知道自己離特斯拉比較遠(yuǎn)，學(xué)起來(lái)比較費(fèi)勁，而中國(guó)造車新勢(shì)力處于兩者之間，奇瑞就通過學(xué)習(xí)造車新勢(shì)力曲線達(dá)到學(xué)習(xí)特斯拉的目的。其中一個(gè)方法就是人員的相互流動(dòng)。“他有時(shí)候從我們這兒借用一部分我們的人，我們又把那些人回借一部分回來(lái)，這樣私下也產(chǎn)生一些交流，起了一些化學(xué)反應(yīng)，所以學(xué)習(xí)特斯拉，通過學(xué)習(xí)蔚小理這樣的企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)，使我們的差別變得不太像傳統(tǒng)車企，使我們的行為不太像傳統(tǒng)車企，我們變得更加快一點(diǎn)。”尹同躍說(shuō)。結(jié)合最近的人事變動(dòng)來(lái)看，奇瑞確實(shí)在引入造車新勢(shì)力高管，也向造車新勢(shì)力輸送了高管。向華為學(xué)習(xí)的方式也不止通過合作，比如奇瑞的瑤光實(shí)驗(yàn)室是受到華為2012實(shí)驗(yàn)室啟發(fā)。奇瑞還效仿中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)，在自己內(nèi)部也做了百人會(huì)，100個(gè)產(chǎn)品總監(jiān)、100個(gè)銷售總監(jiān)，未來(lái)5年會(huì)有300個(gè)實(shí)驗(yàn)室主任、300家實(shí)驗(yàn)室。在尹同躍看來(lái)，技術(shù)變化讓汽車越來(lái)越不像汽車，汽車的技術(shù)創(chuàng)新的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過汽車本身的屬性，奇瑞如何應(yīng)對(duì)？辦法之一是把汽車不當(dāng)汽車，把汽車看作快銷品，以快打慢，以規(guī)則的破壞者身份來(lái)參與這場(chǎng)聚變中的全球性競(jìng)爭(zhēng)。在具體經(jīng)營(yíng)方式上，奇瑞也學(xué)習(xí)了很多汽車行業(yè)外的方式方法，例如阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。“阿米巴”在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。在阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織。阿米巴組織就是最小的不可分的系統(tǒng)，讓每一個(gè)單元直面市場(chǎng)直面客戶，真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心。面對(duì)客戶的需求快速反應(yīng)，讓每一個(gè)阿米巴作為一個(gè)激勵(lì)的主體，他們是奮斗者，以?shī)^斗者為本，就是以阿米巴組織為本。同時(shí)，激勵(lì)和追責(zé)機(jī)制也要跟上，“對(duì)那些多打糧食，而且還能增長(zhǎng)肥力，能夠來(lái)年更加多打糧食的，我們就獎(jiǎng)勵(lì)得更多。對(duì)那些不能多打糧食或者多打糧食竭澤而漁的我們也要追責(zé)。”尹同躍說(shuō)。這些經(jīng)營(yíng)管理模式都不是奇瑞發(fā)明的，奇瑞通過學(xué)習(xí)、合作，把其他企業(yè)的優(yōu)秀做法一一借鑒過來(lái)，除了汽車企業(yè)學(xué)大眾、學(xué)豐田，奇瑞早期還學(xué)習(xí)海爾，后來(lái)學(xué)習(xí)華為，近幾年又開始學(xué)習(xí)小米，用尹同躍的話說(shuō)就是“每一家都要學(xué)一些，最后變成自己的，形成自己的風(fēng)格”。交流尾聲，尹同躍回答了學(xué)員最關(guān)心的問題：奇瑞到底做對(duì)了什么？他認(rèn)為是三件事。第一件事是股改。奇瑞2020年底實(shí)現(xiàn)了股改，從時(shí)間上看，也正是完成股改后奇瑞銷量連續(xù)大幅增長(zhǎng)的。他評(píng)價(jià)“股改是奇瑞做得最重要的一件事”。第二件事是要耐得住寂寞，尹同躍說(shuō)：“我們從2010年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過去某種程度上，大家都是某種參考或者用人家的一些東西，2010年直接學(xué)大眾平臺(tái)化開發(fā)，這個(gè)教訓(xùn)巨大，損失巨大，壓力巨大。我們當(dāng)時(shí)為了做平臺(tái)開發(fā)成立了觀致，一個(gè)項(xiàng)目砸了奇瑞160多億的一半，我們占了50%的股權(quán)，這個(gè)平臺(tái)一下子把我們提高到BBA的水平。這是學(xué)習(xí)豐田，我們下決心就是要換，打正規(guī)戰(zhàn)。”2010年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并沒有立刻起效，在此后長(zhǎng)達(dá)10年時(shí)間里銷量表現(xiàn)起起伏伏還數(shù)次下滑，這時(shí)候最考驗(yàn)企業(yè)的定力，是繼續(xù)死磕轉(zhuǎn)型還是改變打法。幸運(yùn)的是，經(jīng)過10年積累，加上股改帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)活力，奇瑞終于迎來(lái)爆發(fā)。第三件事，奇瑞再窮不省研發(fā)投入，再忙不省培訓(xùn)的時(shí)間。尹同躍感慨：“我們真是窮到極致的情況下，研發(fā)的預(yù)算也一直沒有壓縮過，所以叫技術(shù)奇瑞。過去在發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤上面，現(xiàn)在的技術(shù)奇瑞包括芯片、操作系統(tǒng)、軟件、ICT、ADAS這一塊都有巨量海量的投入。現(xiàn)在技術(shù)奇瑞的代表是上半場(chǎng)和下半場(chǎng)我們都要有內(nèi)容，都要領(lǐng)先，都要鉆到最深海溝的底部，這就是我們這么多年做對(duì)的事。”從早年堅(jiān)持到現(xiàn)在的“技術(shù)奇瑞”，和近幾年的“理工男”，奇瑞的品牌標(biāo)簽不夠新潮、時(shí)尚，但勝在真實(shí)。這個(gè)品牌標(biāo)簽也與尹同躍的工程師出身、行事方式完全契合。巨浪班是商學(xué)院式的教學(xué)，也是企業(yè)家之間的對(duì)話，因?yàn)閷W(xué)員要么是創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，要么是產(chǎn)業(yè)鏈公司高管，他們對(duì)尹同躍最大的好奇是靠什么在近30年的創(chuàng)業(yè)中堅(jiān)持下來(lái)。“我說(shuō)一句老和尚的話，就是一定要無(wú)我，就是把‘我’去掉，做任何事要忘記自己。”說(shuō)這話的時(shí)候尹同躍微微一笑，但顯然不是在開玩笑。他坦陳，奇瑞最早的時(shí)候并沒有“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”那么高的志愿，那時(shí)候只是想要對(duì)得起蕪湖市主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)奇瑞的信任。一開始資源很少，什么都沒有，一點(diǎn)點(diǎn)往前跑，辦法總比困難多，有天大的困難都解決一個(gè)少一個(gè)，一點(diǎn)點(diǎn)往前跑。企業(yè)往往是做著做著格局就上來(lái)了，奇瑞最開始只是想為蕪湖做點(diǎn)事，慢慢做大一點(diǎn)了就想為安徽省做點(diǎn)事，然后是給國(guó)家做點(diǎn)事，“現(xiàn)在說(shuō)得更大一點(diǎn)，為民族工業(yè)復(fù)興，奇瑞能不能走得更遠(yuǎn)？我們也是開放，跟別人合作，我們現(xiàn)在跟幾個(gè)造車新勢(shì)力包括華為的合作，馬上也要跟一個(gè)很敏感的公司合作，他們就會(huì)擔(dān)心奇瑞跟他們合作會(huì)不會(huì)保守？我說(shuō)絕對(duì)不會(huì)保守，做企業(yè)也要‘無(wú)我’，做人也要‘無(wú)我’，‘無(wú)我’才能夠叫無(wú)欲則剛，無(wú)欲則強(qiáng)。”問題來(lái)了，“很敏感的公司”會(huì)是哪家？王瑯：烤鴨與電視機(jī)變革無(wú)我、謙卑、守正出奇是尹同躍在形而上層面的原則，更多關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、行業(yè)變革認(rèn)知，由奇瑞控股集團(tuán)副總經(jīng)理王瑯為軒轅之學(xué)巨浪3期的學(xué)員們帶來(lái)。中國(guó)賣烤鴨排名第一的是誰(shuí)？答案是海爾。因?yàn)楹栙u烤箱，還基于服務(wù)開發(fā)了烤箱周邊產(chǎn)品，比如烤鴨，由海爾配送，這些盈利模式都是傳統(tǒng)汽車的企業(yè)現(xiàn)在都不曾觸及到的。這個(gè)對(duì)我們的認(rèn)知是很大的改變，所以到底在哪里虧哪里賺？無(wú)我、謙卑、守正出奇是尹同躍在形而上層面的原則，更多關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、行業(yè)變革認(rèn)知，由奇瑞控股集團(tuán)副總經(jīng)理王瑯為軒轅之學(xué)巨浪3期的學(xué)員們帶來(lái)。首先是奇瑞的業(yè)務(wù)布局：7+4，7個(gè)汽車業(yè)務(wù)與4個(gè)其他業(yè)務(wù)。汽車業(yè)務(wù)包含乘用車、商用車、零部件、金融、新業(yè)務(wù)、ODM、JV，其他業(yè)務(wù)包括造船、露營(yíng)、貿(mào)易、資源。全球研發(fā)和制造布局上，奇瑞共有6個(gè)研發(fā)中心和11個(gè)制造基地，研發(fā)中心分布于蕪湖、上海、北美、歐洲、南美、中亞，有自己的研究院。2022年奇瑞集團(tuán)銷量123.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)28.2%。今年前兩個(gè)月，在行業(yè)普遍低迷的情況下奇瑞實(shí)現(xiàn)銷量20.5萬(wàn)輛，增速39%，營(yíng)收337億元，同比增長(zhǎng)51%。看起來(lái)，奇瑞正在邁上比去年更快的軌道。王瑯關(guān)心和分享的主題是“下一步奇瑞要面對(duì)哪些挑戰(zhàn)？”也就是市場(chǎng)到底發(fā)生了什么樣的變化，需要企業(yè)做出什么樣的變革？這不僅僅是奇瑞一家要面臨的問題，也是所有汽車行業(yè)企業(yè)共同面臨的。王瑯的一句話總結(jié)：這個(gè)行業(yè)正在換賽道。從100多年的燃油車賽道切換到新賽道。在燃油車舊賽道，企業(yè)的位次、品牌的位次、產(chǎn)品的位次基本都是穩(wěn)定的，在舊賽道上出現(xiàn)一家企業(yè)突飛猛進(jìn)，超過大眾、豐田是不太可能的。即便今天中國(guó)自主品牌很多企業(yè)做得非常好，在這個(gè)賽道上想挑戰(zhàn)國(guó)際一流品牌客觀說(shuō)不太現(xiàn)實(shí)，很難做到。而新賽道不一樣。新賽道其實(shí)包含四個(gè)分賽道：新能源、智能網(wǎng)聯(lián)、共享出行、平臺(tái)與生態(tài)，每個(gè)分賽道往上都是數(shù)量級(jí)的變化，都是質(zhì)的突破、質(zhì)的提升。王瑯認(rèn)為當(dāng)前正處在行業(yè)換賽道時(shí)期，比拼的是企業(yè)怎么能夠更快地?fù)Q賽道，現(xiàn)在還琢磨要不要換已經(jīng)被淘汰了，“最近幾年對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是生死考驗(yàn)，任何領(lǐng)軍的企業(yè)領(lǐng)頭的企業(yè)都不能確定說(shuō)我未來(lái)一定能活得下來(lái)，包括奇瑞都是一樣。”賽道變化的結(jié)果是今天如果問100個(gè)用戶，誰(shuí)是新能源汽車時(shí)代技術(shù)領(lǐng)軍者，有多少人會(huì)說(shuō)是豐田、大眾？時(shí)代變了，有的企業(yè)做了這么多年的努力，賽道切換后都被拉到同一起跑線上。王瑯舉了個(gè)例子——中國(guó)賣烤鴨排名第一的是誰(shuí)？答案是海爾。因?yàn)楹栙u烤箱，還基于服務(wù)開發(fā)了烤箱周邊產(chǎn)品，比如烤鴨，由海爾配送，這些盈利模式都是傳統(tǒng)汽車的企業(yè)現(xiàn)在都不曾觸及到的。這個(gè)對(duì)我們的認(rèn)知是很大的改變，所以到底在哪里虧哪里賺？如果用傳統(tǒng)的思維，你唯一要做的就是降本，玩命降本或者做新的賣點(diǎn)，希望這個(gè)價(jià)格賣得更高一點(diǎn)，別人賣15000元，我賣16000元，看似比別人多賺1000元錢，但是別人是基于智能網(wǎng)聯(lián)，這是完全換了賽道，差別就大了。如何像海爾賣烤鴨一樣改變盈利模式，對(duì)車企來(lái)說(shuō)首先要建立軟件體系。“軟件定義汽車”在汽車行業(yè)還有一定爭(zhēng)議，但在王瑯這里不存在是不是的問題，而是如何應(yīng)對(duì)的問題。他認(rèn)為軟件定義汽車對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)絕對(duì)是折磨、艱難，因?yàn)檫^去零部件采購(gòu)回來(lái)的大多是集成的，軟硬件是合在一起的，而現(xiàn)在，他發(fā)出一連串提問。如果現(xiàn)在要買軟件準(zhǔn)備怎么買？什么叫好的軟件？軟件應(yīng)該怎么買？哪怕就是付錢，準(zhǔn)備采購(gòu)軟件，軟件怎么定價(jià)呢？軟件交付和傳統(tǒng)硬件交付不一樣，硬件交付質(zhì)量沒問題結(jié)束了，頂多后面有質(zhì)量問題再找賣家索賠。軟件怎么辦？而且軟件要持續(xù)升級(jí)，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)習(xí)慣了所謂集成式開發(fā)的時(shí)候，要把軟硬分離的軟件，就把傳統(tǒng)企業(yè)給折磨死了。如果沒有軟件能力根本做不下。在王瑯看來(lái)，依據(jù)對(duì)軟件的不同掌控能力可以把車企分為兩種，“那些軟件可以自主掌控的企業(yè)，硬件價(jià)值很重要的明顯下降，軟件才是真正價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。現(xiàn)在面對(duì)‘軟件定義汽車’時(shí)代的時(shí)候，如果做不到軟硬分離，軟件不是在自己手里面，這些企業(yè)在技術(shù)上都是有明顯的短板或者明顯有發(fā)展瓶頸，根本無(wú)法跟真正軟件自主定義的企業(yè)抗衡。”建立起了軟件能力，如何用軟件賺錢？王瑯講了一個(gè)他親身經(jīng)歷的故事。他幾年前買了一臺(tái)索尼電視機(jī)，55英寸，1.5萬(wàn)元，使用后非常滿意，尤其是界面的易操作性上體驗(yàn)很好。后來(lái)偶然發(fā)現(xiàn)電視機(jī)變得特別便宜，某國(guó)產(chǎn)品牌55英寸的在官網(wǎng)上只賣1699元，非常差異成本是怎么做到的，價(jià)格能相差8、9倍。后來(lái)有朋友告訴他，“你買過就知道了，一開機(jī)收會(huì)員費(fèi)288元，開通什么唱吧488元，有的劇要單獨(dú)收費(fèi)，總之不交錢用不起來(lái)”。這里面可能還有一些亂象，但完全是一種新模式，可以把1.5萬(wàn)元降到1699元，并在后續(xù)使用過程中形成大量盈利的機(jī)會(huì)，而不是僅僅一次性賣一個(gè)產(chǎn)品。目前，家電已經(jīng)在全面轉(zhuǎn)向這種模式，洗衣機(jī)有傳感器、聯(lián)網(wǎng)，能感知洗衣液、柔順劑余量，快用完時(shí)會(huì)自動(dòng)聯(lián)系用戶用不用送貨上門，洗衣機(jī)與周邊商品、耗材的閉環(huán)生態(tài)完全打開了。現(xiàn)在汽車企業(yè)需要向這些家電企業(yè)學(xué)習(xí)，這是王瑯作為一個(gè)資深汽車人的感悟。三大改變VS三大應(yīng)對(duì)面對(duì)這些變化，企業(yè)該如何調(diào)整與適應(yīng)？王瑯給出的思考是三方面：機(jī)制變革、理念變革與文化傳承。前兩點(diǎn)是變革，最后一點(diǎn)是傳承也就是不變，而且不同企業(yè)的文化不同，調(diào)整內(nèi)容主要在前兩點(diǎn)展開。王瑯認(rèn)為這個(gè)時(shí)代最重要的是三大變化。第一是市場(chǎng)變了。現(xiàn)在汽車面對(duì)的消費(fèi)群體是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的年輕一代，所有設(shè)備隨時(shí)隨地都需要跟互聯(lián)網(wǎng)連接。包括跟消費(fèi)者連接的方式也需要從To B到To C。第二是技術(shù)變了。從硬件時(shí)代到軟件時(shí)代，軟件、AI、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)成為競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，企業(yè)必須把重心從硬件轉(zhuǎn)向軟件，否則很難參與競(jìng)爭(zhēng)。第三是產(chǎn)業(yè)變了。造車新勢(shì)力順應(yīng)著產(chǎn)業(yè)變革方向，但目前造車新勢(shì)力遇到各種各樣的問題，爭(zhēng)議較大，很多人質(zhì)疑造車新勢(shì)力，王瑯作為傳統(tǒng)車企出身的汽車人，不僅極其尊重新勢(shì)力，還要玩命向他們學(xué)習(xí)，“我覺得新勢(shì)力是非常值得學(xué)習(xí)的。今天有其他幾家，后面還有小米、華為、蘋果，很多新的大佬們都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起家，新勢(shì)力的做法是顛覆你過去認(rèn)知的，我覺得應(yīng)該不僅是尊重，更重要的是玩命地向他們學(xué)習(xí)。”面對(duì)這些變化，企業(yè)該如何調(diào)整與適應(yīng)？王瑯給出的思考是三方面：機(jī)制變革、理念變革與文化傳承。前兩點(diǎn)是變革，最后一點(diǎn)是傳承也就是不變，而且不同企業(yè)的文化不同，調(diào)整內(nèi)容主要在前兩點(diǎn)展開。首先是機(jī)制。機(jī)制問題看似抽象而且宏觀，但極為重要。他認(rèn)為奇瑞之所以在2021、2022這兩年突飛猛進(jìn)，一個(gè)很重要的原因就是做了機(jī)制上大的調(diào)整。“過去企業(yè)模式基本上都是這樣的，品牌下面有研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量、營(yíng)銷各個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)車將來(lái)賣得不好的時(shí)候你說(shuō)是誰(shuí)的責(zé)任？搞不清楚，研發(fā)說(shuō)銷售不會(huì)賣，銷售說(shuō)研發(fā)開發(fā)的不行，一通各種各樣的理由。而且組織非常龐大，你想把每個(gè)產(chǎn)品都做細(xì)難度是很大的。”“我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部要把這個(gè)賽道劃清楚劃小，每一個(gè)賽道上配上主要的職能資源，由他們形成自主經(jīng)營(yíng)體。不要天天領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，早請(qǐng)示晚請(qǐng)示，一天開多少會(huì)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，企業(yè)可以給你初始資金，包括市場(chǎng)。還有很多小微，就是3～5個(gè)人組成一個(gè)小組織，機(jī)制從過去行政層級(jí)流程式的變成自主經(jīng)營(yíng)體，自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，干不好就別干。”如此變革最大區(qū)別是以前大家的工作都是看領(lǐng)導(dǎo)臉色，領(lǐng)導(dǎo)滿意不滿意，怎么讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，“以用戶為中心”只能是一句口號(hào)。現(xiàn)在自負(fù)盈虧，收入不是領(lǐng)導(dǎo)決定，才能真正實(shí)現(xiàn)人人面向市場(chǎng)，人人都是經(jīng)營(yíng)者，人人都是創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)變。奇瑞已經(jīng)從中嘗到甜頭，現(xiàn)在他們做的是深化自主經(jīng)營(yíng)體模式，目的是怎么樣把全員的活力、創(chuàng)造力更徹底地激發(fā)起來(lái)。理念變革是把傳統(tǒng)思維向用戶思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、資本思維轉(zhuǎn)變。以互聯(lián)網(wǎng)思維為例，核心是從過去單次交易轉(zhuǎn)向平臺(tái)和生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造。現(xiàn)在大部分新車是智能化的，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)回傳，回傳的數(shù)據(jù)到底應(yīng)該怎么用？以玻璃水余量數(shù)據(jù)為例，回傳了這個(gè)數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)某用戶玻璃水即將用完，可以通過手機(jī)App向他發(fā)送信息，告知玻璃水即將用完，還可以告訴他我們提供物美價(jià)廉的玻璃水，用戶只需選擇加注時(shí)間和方式。在用戶端，這種模式提供了便捷服務(wù)，在產(chǎn)業(yè)端可以形成更大規(guī)模的效率提升。“今天可以計(jì)算蕪湖市一共有多少用戶在未來(lái)一周需要加注玻璃水，通過數(shù)據(jù)可以計(jì)算出未來(lái)一周要消耗多少玻璃水。這個(gè)數(shù)據(jù)再流傳到訂單系統(tǒng)與供應(yīng)商對(duì)接，就不需要玻璃水大量庫(kù)存，生產(chǎn)企業(yè)也可以按照訂單組織生產(chǎn)，效率提高、成本降低、庫(kù)存降低。過去的做法無(wú)法精確知道需求量和需求節(jié)拍，往往形成大量庫(kù)存，很多貨物最終爛在倉(cāng)庫(kù)里形成死賬呆賬。”軟件與互聯(lián)能徹底改變?cè)S多商品是交易模式、盈利模式，很多東西從單次交易變成了平臺(tái)和生態(tài)終身價(jià)值創(chuàng)造，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維帶來(lái)的最大改變。陳劍文：組織變革窗口與韌商如果結(jié)合前一天尹同躍、王瑯?biāo)v的奇瑞案例就會(huì)發(fā)現(xiàn)，奇瑞在還是自主銷量一哥的2010年選擇變革，其實(shí)是典型的A點(diǎn)派。奇瑞變革10年后效果才真正展現(xiàn)，或許也說(shuō)明了變革時(shí)間過早也不一定完全是優(yōu)勢(shì)。3月29日，巨浪3期第六模塊蕪湖站第二天課程由法國(guó)里昂商學(xué)院亞洲的組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力中心專家陳劍文主講，她曾主導(dǎo)過包括保時(shí)捷、大眾、上汽集團(tuán)等多家車企的組織變革項(xiàng)目及相關(guān)培訓(xùn)。她作為軒轅之學(xué)導(dǎo)師在課程上和學(xué)員們交流3月29日，巨浪3期第六模塊蕪湖站第二天課程由法國(guó)里昂商學(xué)院亞洲的組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力中心專家陳劍文主講，她曾主導(dǎo)過包括保時(shí)捷、大眾、上汽集團(tuán)等多家車企的組織變革項(xiàng)目及相關(guān)培訓(xùn)。陳劍文的組織變革課程與前一天尹同躍、王瑯的奇瑞實(shí)踐案例非常匹配。如今幾乎所有企業(yè)都在做組織變革，一個(gè)很重要的問題是組織應(yīng)該在什么時(shí)機(jī)下進(jìn)行變革？法國(guó)里昂商學(xué)院的理論把企業(yè)發(fā)展分為幾個(gè)階段，從市場(chǎng)的無(wú)知期開始，然后進(jìn)入到能力和自信期，之后進(jìn)入成熟期，再之后隨著市場(chǎng)越來(lái)越飽和，產(chǎn)品越來(lái)越豐富，便會(huì)由成熟期進(jìn)入下滑期。假設(shè)有A點(diǎn)和B點(diǎn)，A點(diǎn)是指在企業(yè)建立能力和自信期的上升階段，B點(diǎn)是指在企業(yè)頂峰但同時(shí)出現(xiàn)下滑趨勢(shì)的節(jié)點(diǎn)。如果要進(jìn)行組織變革，應(yīng)該在A點(diǎn)行還是在B點(diǎn)進(jìn)行？所有學(xué)員按照自己判斷分為兩組，一組贊成A點(diǎn)一組贊成B點(diǎn)。江蘇金彭集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)鹿守光代表支持A點(diǎn)的學(xué)員，他們的理由是“我覺得因?yàn)锳點(diǎn)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展非常快，可能相對(duì)是比較旺盛的時(shí)候，可以對(duì)抗很多因?yàn)榻M織變革帶來(lái)的不利因素。另外，整個(gè)組織變革帶來(lái)的相對(duì)周期是比較長(zhǎng)的，因?yàn)槲覀兘?jīng)營(yíng)公司，大家發(fā)現(xiàn)一旦到B點(diǎn)的時(shí)候，外部矛盾轉(zhuǎn)成內(nèi)部矛盾，因?yàn)橥饷鏇]有足夠多的拉力去抵消內(nèi)部的矛盾，所以在外部拉力足夠大的時(shí)候，內(nèi)部做變革是能對(duì)抗變革所帶來(lái)的短期效益下降、大家互相之間怨恨等等問題，而且列了足夠多的時(shí)間去承擔(dān)變革帶來(lái)的不順利、走彎路等等。等到B點(diǎn)再弄，我的第一反應(yīng)肯定來(lái)不及了，因?yàn)樵谧兏锿纯嗥诘臅r(shí)候，別人完成了部分變革，只要比你快，就走到你前面去了。有的時(shí)候像我們，這個(gè)行業(yè)可能機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，一旦被別人打趴下想起來(lái)不容易。”選擇B點(diǎn)的學(xué)員則普遍認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)真正運(yùn)行時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不能真正預(yù)測(cè)整個(gè)公司的發(fā)展曲線。當(dāng)在A點(diǎn)做得很好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者一般不會(huì)選擇組織變革，很難做到先知先覺。只有到B點(diǎn)時(shí)，也就是企業(yè)由頂點(diǎn)下降時(shí)，才會(huì)有清晰的感覺。這組的代表說(shuō)：“剛才陳教授發(fā)了一個(gè)榜單，全世界五百?gòu)?qiáng)的平均壽命是十幾年，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都是有生命周期的，衰老、下滑這件事情，很多企業(yè)是不可能做一個(gè)多少百年的企業(yè)。所以我們覺得作為一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)應(yīng)該是在它成熟之后再去想。就像我們可能注重個(gè)體，注重養(yǎng)生，注重生活方式，改變自己的生活習(xí)慣，肯定是在比較想延續(xù)生命的時(shí)候才會(huì)做，年輕的時(shí)候該干嗎干嗎，哪個(gè)業(yè)務(wù)好就發(fā)展哪個(gè)。就像比亞迪，口罩有機(jī)會(huì)也做，該干什么干什么，可能并沒有做太多的選擇，到什么階段做什么事情，這是我們的一個(gè)判斷。”這個(gè)選擇題成為兩天課程中討論最為激烈的環(huán)節(jié)，每個(gè)人都結(jié)合自己所知案例甚至自己公司案例論證了自己的觀點(diǎn)，A方與B方誰(shuí)也不能說(shuō)服誰(shuí)。陳劍文給出的最終答案是，現(xiàn)實(shí)中沒有絕對(duì)的A點(diǎn)和B點(diǎn)，也沒有絕對(duì)正確的答案。選擇A點(diǎn)進(jìn)行變革，如果成功會(huì)很富有創(chuàng)新性和領(lǐng)先性，但如果不成功，會(huì)變成先烈。這個(gè)點(diǎn)上的變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻和判斷力是很大的考驗(yàn)，一旦誤判，企業(yè)會(huì)處于VUCA階段。相比之下，B點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)在于，在下滑的趨勢(shì)下變革，不用去說(shuō)服團(tuán)隊(duì)，組織變革的意愿比較強(qiáng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)點(diǎn)上推動(dòng)變革比在A點(diǎn)上容易。劣勢(shì)是這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)的人心和士氣都不如A點(diǎn)。她的研究結(jié)果是“相對(duì)體量大的公司都是在B點(diǎn)進(jìn)行的組織變革，公司體量小的選擇A點(diǎn)。數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)實(shí)中當(dāng)年進(jìn)行變革的成功率為10%左右，變得比以前好的大概有20%。”如果結(jié)合前一天尹同躍、王瑯?biāo)v的奇瑞案例就會(huì)發(fā)現(xiàn)，奇瑞在還是自主銷量一哥的2010年選擇變革，其實(shí)是典型的A點(diǎn)派。奇瑞變革10年后效果才真正展現(xiàn)，或許也說(shuō)明了變革時(shí)間過早也不一定完全是優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，全世界的商學(xué)院教程也不可能給這個(gè)問題給出正確答案，它的意義在于通過思考與辯論，讓學(xué)員們更深入地去探索這個(gè)企業(yè)重大問題，并與不同觀點(diǎn)深度交流碰撞。第二天課程的另一大高潮是為每個(gè)人測(cè)RQ（resilience quotient），即韌商、復(fù)原力和彈力。緣起在于這個(gè)時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要什么，IQ？EQ？“普通人智商一般在90~110，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，你們覺得領(lǐng)導(dǎo)者智商多少比較合適？中國(guó)人研究發(fā)現(xiàn)在115左右，比普通人高一點(diǎn)點(diǎn)就夠了，不要太高，尤其是130~140就很麻煩，因?yàn)橥@些人智商很高，情商基本上為零。”陳劍文說(shuō)。于是有了RQ，這個(gè)評(píng)分體系的得分結(jié)果由個(gè)人自信、個(gè)人愿景、系統(tǒng)性、靈活與適應(yīng)、問題解決、人際交往、社交網(wǎng)絡(luò)、主動(dòng)與承責(zé)八個(gè)維度構(gòu)成，每個(gè)維度的得分都代表對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的能力。以個(gè)人資信為例，陳劍文說(shuō)：“從理論上來(lái)講，每個(gè)維度都是越大越好，除了這個(gè)以外，太高了說(shuō)明自負(fù)，太低了有點(diǎn)自卑，誰(shuí)都不好。什么叫高，什么叫低呢？整體而言，東西方領(lǐng)導(dǎo)者差距比較大，西方的領(lǐng)導(dǎo)者大部分這個(gè)分?jǐn)?shù)在20左右。東方的領(lǐng)導(dǎo)者大部分都在18~20之間，馬云同學(xué)是24甚至超過24。”“過于自信從理論上來(lái)講是風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，容易忽略風(fēng)險(xiǎn)，太自信了，很多信號(hào)都會(huì)被忽略掉。但是也有一個(gè)好處，當(dāng)別人都覺得前途無(wú)希望，慘淡無(wú)光，覺得自己沒有能力干這件事情的時(shí)候，你們對(duì)前途對(duì)未來(lái)依然充滿信心，所以馬云講的一句話叫什么？‘相信相信的力量’。作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講20左右是最好的，太低肯定不好。你想當(dāng)一個(gè)機(jī)會(huì)窗口來(lái)了，你自己都沒有信心，對(duì)自己的能力沒有信心，對(duì)自己的學(xué)習(xí)能力也沒有什么信心，對(duì)于未來(lái)也沒有太大的信心，你說(shuō)團(tuán)隊(duì)?wèi){什么跟著你？”八個(gè)維度最終的總得分就是韌商，什么是韌商？“竹子在狂風(fēng)來(lái)的時(shí)候，它會(huì)往兩邊倒，但是風(fēng)過去了以后它就回來(lái)了，我們叫它韌勁，這也就是韌商。”重要的是，通過測(cè)試，每位學(xué)員了解了自己作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這八個(gè)維度上的資質(zhì)分布，能夠在日常工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，提升韌商，讓自己的企業(yè)成為一片竹林，能適應(yīng)各種天氣條件。本文由汽車商業(yè)評(píng)論原創(chuàng)出品轉(zhuǎn)載或內(nèi)容合作請(qǐng)聯(lián)系說(shuō)明違規(guī)轉(zhuǎn)載必究
